МЕНЕДЖМЕНТ VS MАНАГЕРМЕНТ» - 2. Продолжаю серию проф.статей по теме заголовка.
Когда на консалтинге интересуешься у боссов компаний с численностью 100+ сотрудников, сколько у него в непосредственном (даже не прямом!) подчинении ключевых людей, то числа-ответы в моей практике были такие: от десятка до двух. Рисовалась этакая структура управления с безобразно длинной гроздью должностей замов и ключевых под фигуркой несчастного Генерального директора. Мало того, что все они требуют к себе внимания, энергии и действий ГД, так приходится ещё их всех разнимать и мирить в междоусобных войнах «в интересах Дела». Знакомо?
Мой подход такой. Если ты «генерал», то в твоей структуре непосредственного подчинения должно быть максимум 4-6 «полковников». С четкими разделениями корпоративных функций у каждого, с личной ответственностью за задачи + результаты его направления и с общими Правилами коммуникаций. У каждого «полковника» уже в его структуре подчинения должны быть 3-5 «подполковников». Опять же со своими функциями, ответственностью, задачами и системой коммуникаций. И так дальше (то есть ниже) по всей (даже с виду устойчивой) пирамиде управления до последнего грузчика или исполнителя. Задумайтесь!
При четких и понятных Регламентах (т.е. прописанных корпоративных Правилах игры), при желании-умении их донести до всех и каждого (т.е. лишении персонала Преимущества Незнания этих Правил) и при чётком контроле за их соблюдением с мгновенной реакцией на «заступ границ» вы получаете устойчивую и даже в какой-то степени саморегулируемую Пирамиду управления. Которая будет и амортизировать проблемы на всех уровнях, и фильтровать поток информации, т.е. работать в целом гораздо более эффективнее, превратив Босса в Управленца, скорее, с функциями Мыслителя, Наблюдателя и Координатора. В крайнем случае, Хирурга.)) Это ему очень пригодится, когда численность его экипажа станет несколько тысяч человек.
Но это лишь начало пути, заключающееся пока только в "думании на бумаге"... Продолжение следует.